Es ist Montagmorgen kurz vor 9 Uhr. Ich verabschiede mich von meiner Familie und gehe. Dieses Mal nur eine Treppe tiefer ins Erdgeschoss, wo mein Büroräume sind. In dem Raum, den ich bis vor 3 Wochen Workshops nutzte, steht statt einem Stuhlkreis ein großer Bildschirm und alles weitere Equipment, um professionelle Videokonferenzen moderieren zu können. Ich verschicke 5 Links und wenige Minuten später sind alle „da“. „Alle“ sind in diesem Fall Leiter/innen oder Entscheider/innen von kleinen und mittleren Unternehmen. Und alle sind, wie sich herausstellen wird, sehr unterschiedlich von der Krise betroffen.
Aus der Krise erwachsen neue Herausforderungen
Das Anliegen meiner Kunden ist es, aktuelle, durch die Krise verursachte oder verschärfte Herausforderungen zu besprechen und gangbare Lösungen zu erarbeiten, die die Situation – mindestens auf den nächsten Metern– bewältigbar machen. Auch ein Blick in die Glaskugel „Wie geht’s weiter?“ ist hier und da von Nöten, um zu überlegen, wo könnte es hingehen und was muss heute getan werden, um diesen potenziellen Weg zu ermöglichen.
Home-Office in der Krise schafft neue Mitarbeiter-Erwartungen?
Wir starten also zunächst mit den Schilderungen der jeweiligen Ausgangssituationen. Der Inhaber einer Softwarefirma legt los. „Unsere Leute sind derzeit zu etwa 90 Prozent im Home-Office tätig – auch in Bereichen, wo die Vorgesetzten in der Vergangenheit eher restriktiv mit dem Thema ‚Home Office‘ umgegangen sind. Wenn das Kontaktverbot gelockert wird, werden diese Leute ihre Führungskräfte fragen, wieso es in der Krise recht war, dass sie zu Hause arbeiten konnten, jetzt aber nicht mehr. Da sehe ich auf einige Führungskräfte Auseinandersetzungen zukommen und werde letzten Endes auch klar Stellung beziehen müssen.“
Kernfrage in Workshop: Was heißt nun agil sein bzw. agil führen?
Darüber hinaus beschäftigt den promovierten Wirtschaftsinformatiker noch einen Punkt: „Wir haben uns in der jüngeren Vergangenheit oft damit geschmückt, wie ‚agil‘ wir handeln und führen und dass alle in hohem Maß eigenverantwortlich arbeiten. Doch jetzt wird klar; Das stimmt so nicht. In manchen Bereichen geht die Performance ganz schön in die Knie. Hier ist konkreter Handlungsbedarf, bevor unsere Kunden unzufrieden werden. Die ganze Corona-Geschichte beinhaltet einen massiven Digitalisierungsschub in unserer Geschichte. Da stecken für uns auch viele Chancen drin, wenn wir das nutzen. Doch offenbar sehen das unsere Führungskräfte („die von Dir geführt werden“, Anmerkung des Autors 🙂 ) nicht.“
Krise macht es nötig, bisherige Lösungen zu überdenken
Die nächste Teilnehmerin, Führungskraft in einer Klinik, sagt: „Bei uns ist es in manchen Bereichen gerade ruhig. Für meine Begriffe zu ruhig. Da wird für manche Aufgaben viel länger gebraucht als notwendig. In anderen Bereichen poppen unter der erhöhten Schlagzahl viele Konflikte auf, die in der Vergangenheit unter den Teppich gekehrt wurden. Das ist an vielen Stellen peinlich, unprofessionell und verursacht gerade dort Probleme, wo wir sie im Moment überhaupt nicht gebrauchen können.“
Der nächste, Geschäftsführer eines Systemhauses, schildert: „Einerseits musste ich ein Drittel unserer Mitarbeiter in Kurzarbeit schicken. Einer unserer größten Kunden, eine Raffinerie, hat die Aufträge massiv gekürzt. Das hätte ich nie für möglich gehalten, die waren für mich immer ein absolut sicherer Hafen. Aber klar, die Leute haben keinen Arbeitsweg, es wird viel weniger getankt. Da wird gerade einiges auf den Kopf gestellt. Extrem spannend finde ich: Die Performance ging in den Home-Offices nach oben. Da frage ich mich schon auch, was meine Führungskräfte – und vielleicht ich – zuvor falsch gemacht haben.“
In der Krise sind die Führungskräfte gefragt und gefordert
So geht es weiter in der Runde und es zeigt sich immer mehr: Die Corona-Krise hat nahezu unglaubliche und sehr unterschiedliche Folgen. Zudem zeigt sich:
- Es braucht eine effiziente Auseinandersetzung mit der jeweiligen Ist Situation und mitunter schnelle Entscheidungen. Und:
- Es braucht Bereitschaft, Dinge auch mal auszuprobieren und ggf. schnell zu revidieren. Die Feedbackschleifen müssen extrem kurz sein, denn morgen kann falsch sein, was heute entschieden wird.
Das fordert extrem viel von Führungskräften, die ja auch noch so etwas wie „Tagesgeschäft“ haben. Und damit ist es noch nicht getan, denn: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind verunsichert, haben Zukunfts- oder gar Existenzängste. Also brauchen sie vorläufige Pläne, wie es weitergeht, denn nur dann können sie ihren Mitarbeiter die gewünschte Orientierung und den nötigen Halt bieten. Daran arbeiten wir in dem Workshop.
Das Vertrauen der Mitarbeiter erhalten und bewahren
Dabei ist uns bewusst: Dass alles von selbst wieder gut wird, ist unglaubwürdig und Emotionen lassen sich sowieso nicht per Dekret steuern. Hier ist die emotionale Kompetenz der Führungskräfte gefragt. Es gilt u.a. den Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln: Wir nehmen die Situation und dich und deine Anliegen ernst, das Radar ist scharfgeschaltet und wir sind bereit, alles zu hinterfragen und zu verändern, sofern es auch unserem Geschäft und damit unseren Kunden dient.
Die wichtigste Währung bei Top-down-Entscheidungen, wie sie im Moment vielfach notwendig sind, ist Vertrauen. Dieses lässt sich nicht per Befehl herstellen, sondern muss gewonnen und gepflegt werden – auch oder gerade in Krisenzeiten.
Online-Workshop zeigt: Es gibt keine Patentrezepte für die Krise.
Im Gespräch wird schnell und wieder einmal wird klar ist: Es gibt keine Patentrezepte zum Bewältigen der Krise. Hierfür ist die Ist- und Marktsituation der Unternehmen der Workshop-Teilnehmer zu verschieden. Ein Erfolgsfaktor ist jedoch: Inwieweit ist die Führung bereit sind, ihr bisheriges Denken und Handeln zu hinterfragen, um zu neuen, der Situationen angemesseneren Entscheidungen und Lösungen zu gelangen. Das ist zwar herausfordernd und nicht selten unbequem, aber häufig überlebensnotwendig.
Also schauen wir im weiteren Verlauf des Workshops individuell und genau hin, wo versperren zum Beispiel überholte Glaubenssätze, Gewohnheiten sowie eingeübte Reaktions-Muster den jeweiligen Akteuren den Weg zu den aktuell bestmöglichen Entscheidungen und wie kann man diesen Weg freiräumen. Dabei zeigt sich: Es ist erstaunlich, wie viel die Führungskräfte von den Teilnehmern nicht nur aus anderen Unternehmen, sondern auch Branchen lernen können
In einem Folge-Workshop wird der Erfolg des Tuns gecheckt
Zum Ende des Online-Workshops ist klar: Es gibt für alle viel zu tun. Doch alle haben für sich eine vorläufige Perspektive und fühlen sich handlungsfähig und sind in der Lage, die nächsten Schritte zu gehen sowie weitere vorzubereiten. In 14 Tagen „sehen“ wir uns dann in einem Folge-Workshop wieder und checken, wie es weitergeht, denn allen ist klar: Aktuell können wir nur auf Sicht fahren, also müssen wir unser geplantes Vorgehen regelmäßig reflektieren und bei Bedarf neu justieren.
Online-Workshop ist eine Antwort auf die Krise
Klar wäre es schön gewesen, sagt die eine oder andere Führungskraft in der abschließenden Feedback-Runde, wenn wir auch ein gemeinsames Mittagessen gehabt hätten oder ein Glas Wein am Abend beim gemeinsamen Umtrunk und Smalltalk. Andererseits sind wir alle gerade in der aktuellen Situation froh über die Zeit, die wir nicht in Autos und Zügen verbringen müssen und dass wir uns wieder rasch an die Arbeit machen können, um die gewonnenen Erkenntnisse in die Tat umzusetzen.
Auch meine Familie findet glücklicherweise Gefallen daran, dass der Ehemann und Papa nicht tagelang weg ist, sondern mehr am Familienleben teilnimmt. Und auch bei mir löst die veränderte Situation durchaus neue Ideen und Gedanken aus.